Vy už jste ve Vítkovicích kdysi pracoval.
Ano. Krátce po škole. A shodou okolností na v podstatě stejném provozu. Šlo o tehdejší divizi 300, ještě dříve Závod 3. Trvalo to zhruba rok.
Závod 3, to jsou v podstatě dnešní VHM.
Ano. Vrátil jsem se.
Co jste tady dělal?
Působil jsem v plánování výroby.
Proč jste tehdy odešel?
Dostal jsem nabídku pracovat na zajímavých projektech.
A proč jste se teď do Ostravy vrátil?
Pořád mám vztah k tomuto regionu. Narodil, vyrostl a vystudoval jsem tady. Navíc Vítkovice jsou významná značka, která má pořád svůj zvuk a jméno. A já jim chci pomoci.
Jsou pro vás více Vítkovice, nebo Tatra?
Jsou to dvě významné značky v tomto regionu. Hodnotit, která je pro mne více, se nedá. Každá má více než stoletou historii, obě jsou postaveny na stejných principech, mají světový zvuk. Obě značky jsou pro mě srdeční záležitostí, je to jako byste se ptal, které dítě mám raději.
Ptám se na to proto, že jste z pozice generálního ředitele Tatry šel na pozici sice generálního ředitele, ale jen jednoho z mnoha vítkovických závodů. Nad vámi je ještě jeden ředitel. Vlastně jste sestoupil o jednu příčku níže.
Pořád jsou to Vítkovice a jejich nejvýznamnější divize. Přišel jsem tady pomoci Liborovi Witasskovi, který mne oslovil. Musím říct, že jsem nevyměnil Kopřivnici za Vítkovice. V Tatře jsem splnil cíl a skokově navýšil výrobu. Na tom jsme se s akcionáři domluvili. Já si pak chtěl na chvíli odpočinout, do toho ale přišla nabídka Libora Witasska a já se v řádu dní rozhodl.
Jaké jste našel Vítkovice poté, co jste se do nich po patnácti letech vrátil?
Byly produktově jiné a v mnoha věcech stejné. Našel jsem tady spoustu schopných lidí, spoustu srdcařů. A samozřejmě jsem našel i spoustu zkostnatělých procesů, které je nutné změnit.
Co bude nejtěžší udělat, aby se ten stav změnil?
Změnit chápání lidí. Aby pochopili, že nás nikdo cizí zachraňovat nebude, že do nás nikdo nebude jen tak lít peníze, že si na vše musíme vydělat. Že musíme dodávat včas a kvalitně. To musí dostat všichni do podvědomí. A úplně nejdůležitější je vysvětlit lidem smysluplnost jejich práce. Nebýt jen krizovým manažerem a otrokářem, co bičuje po zádech.
Bude to firmu hodně bolet?
Ta změna přemýšlení bude bolet hodně. Ale vyplatí se to. Podobně jsem to udělal v Tatře, kde to pomohlo.
Stejně jako do Vítkovic jste se před časem vracel do Tatry. Z té jste odešel v roce 2011, kdy byla v krizi. Můžete srovnat tehdejší stav Tatry s dnešním stavem Vítkovic?
Mohu mluvit jen za VHM a chce se mi říct, že to je úplně stejné. To, co zažívala Tatra v letech 2011 až 2013, před změnou majitelů, je hodně podobné tomu, co se nyní děje ve Vítkovicích.
Co to znamená konkrétně?
Například neschopnost realizovat zakázky. Jak lidsky, tak technicky jsou VHM podinvestované, ten investiční dluh je v řádech miliard korun na strojním vybavení i areálech. Lidé jsou zaseknutí, neotevření. V Tatře to bylo dříve podobné.
Jak se ta skořápka v lidech bourá?
Musíte je dostat na svou stranu. Vysvětlovat, komunikovat, bavit se s nimi, být s nimi. Nebýt uzavřený někde v kanceláři.
Co všechno jste v životě dělal?
Řídil jsem Tatru, teď řídím Vítkovice Heavy. Od roku 2000 jsem se v podstatě profesně neustále pohyboval ve strojírenských firmách v Česku, v zásadě v pozicích výrobních ředitelů, výrobně-technických ředitelů, prakticky pokaždé jsem byl členem managementu.
Šlo pokaždé o krizový management, nebo šlo také o firmy, které byly v lepší kondici?
Jedna firma na Vysočině, kde jsem se mimo jiné potkal s Liborem Witasskem, nebyla řekněme v úplně krizovém režimu, tam jsme si už věci spojené s dalším rozvojem firmy vyzkoušeli.
Co vás víc baví? Krizový management, nebo rozvoj firmy?
Určitě ten další rozvoj. Záchrana firmy je práce, která vyžaduje jiný styl. Více diktátorský. Tam se nediskutuje, tam se rozhoduje. U rozvoje firem je větší diskuse, více se vše probírá. To mě baví více.
Už přemýšlíte, co budete dále s firmou dělat, až VHM zachráníte?
Přemýšlím. Postavil jsem si manažerský tým, do konce března by měl být hotov.
Jaká je současná situace VHM?
Únor byl výrobně nejlepším měsícem od června loňského roku a já bych chtěl splnit roční cíl 120 tisíc tun lité oceli na ocelárně. To by byl oproti loňským devadesáti kilotunám pokrok a myslím, že 140 až 150 kilotun oceli ročně musíme brzy dosáhnout. Letošní rok by měl být, co se provozních výsledků týče, na nule, během jednotek měsíců bychom se měli být schopni sami financovat a příští rok už musíme začít investovat.
Jaké je celkové zadlužení VHM?
Dosahuje téměř tří miliard, ale to je včetně bankovních úvěrů a záruk za sestry ve skupině. V restrukturalizačním plánu Libora Witasska je, že by se zadlužení mělo snížit na polovinu.
Za jakou dobu?
Během dvou tří měsíců.
VHM, někdejší Těžká mechanika, byly výkladní skříní Vítkovic, jak je tomu nyní?
Je to pořád stejné. Se slévárnou a kovárnou jsou VHM stále nejdůležitější částí Vítkovic, stále platí, že VHM, to jsou Vítkovice. I co se tržeb týče.
Jaká je vize VHM do budoucna?
Chceme pokračovat v zaměření na energetiku – větrnou i vodní, na výrobní celky a podobně. I loďařský průmysl je pro nás stále zajímavý. Byznys založený na ingotech a odlitcích je pro nás stále nosný.
Nemáte obavy, že vám třeba prodají část závodu? Například kovárnu?
Ne, kovárna, slévárna, to vše tvoří uzavřený proces v naší firmě, nejsou na prodej.
Kolik bude potřeba v příštích letech investovat, aby VHM zůstaly konkurenceschopnými?
Jde o řády miliard korun.
